Особенностью бурно развивающейся в Украине отрасли информационных технологий является то, что большая часть деятельности в ней – проектная, в то время как многие отечественные компании не придают этому факту должного значения. В результате такого не соответствия появляется целый ряд управленческих проблем, которые приводят к срывам сроков проектов и перерасходу бюджета. Постараемся обобщить наш опыт управленческого консалтинга в этой области и дать несколько полезных советов, как избежать этих проблем.
Прежде всего, стоит разграничить проектную и операционную деятельность. Проект – это комплекс действий, направленных на получение уникального(!) результата и ограниченных по ресурсам и срокам. Если переложить базовое определение на сферу ИТ, то можно точно разделить, что является проектом (и должно управляться соответственно), а что нет. Например, автоматизация производства, установка базовых станций мобильной связи, создание программного обеспечения и прочее – это проекты. У всего перечисленного есть конкретный уникальный результат (увеличение скорости производства и/или документооборота, большая зона покрытия сотовой связи, готовый программный продукт), есть средства и человеческие ресурсы, выделенные на достижение этих результатов, и есть сроки, в рамках которых результат должен быть достигнут. Если хотя бы один из трех критериев для определения проект/не проект отсутствует, то это уже деятельность операционная. В нашем случае операционной деятельностью может быть, например, поточная сборка компьютеров (нет уникального результата), обеспечение работоспособности ИТ-инфраструктуры компании (нет ограничений по срокам и бюджету) и т.п.
Любому менеджеру понятно, что те методы управления, которые хороши для операционной деятельности, абсолютно не подходят для проектной, и наоборот. Поэтому, не разделив проектную и операционную деятельность внутри компании, менеджмент рискует в один прекрасный день перестать справляться с постоянно увеличивающимся (ведь мы говорим об успешных компаниях) количеством одновременно ведущихся проектов. Как это обычно происходит – сейчас расскажем.
Движемся по синусоиде
Вначале все прекрасно – проектов все больше, прибыль обещает увеличиться в разы – работа кипит. Каждым новым проектом управляет project manager, в подчинение которому на определенное время передаются люди из функциональных департаментов, выделяются средства и т.д. Но вот на каком-то этапе совокупная ситуация по проектам кардинально изменяется: задержка в одном проекте, перерасход бюджета во втором, нехватка людей в третьем (в то время как в четвертом люди не знают чем себя занять)… Результат – уменьшение прибыли, а то и убытки. Каковы действия ТОП-менеджеров? Конечно, поиск виновных, которые незамедлительно находятся. Обычно это менеджеры проектов. Действительно, неумелый или неопытный менеджер может «завалить» проект. Но некомпетентность менеджера проекта – не единственная причина такого положения дел по проектам. Другая причина – отсутствие контроля со стороны ТОПов. У владельца компании и ТОПов при большом количестве одновременно ведущихся проектов физически не хватает времени контролировать действия по каждому проекту самим (что и не нужно при системном подходе к ведению проектов, хотя при отсутствии такого подхода дела обычно именно так и обстоят), а поэтому они не видят общей картины происходящего. А раз нет контроля и нет информации, то и решения принимаются не соответствующие реальности, что отражается на результатах проектов. Третья причина реализации проекта с «синусоидным» успехом – отсутствие критериев оценки успешности ведения проектов в реальном времени, которые сигнализируют о вероятности возникновения рисков в проекте. Давайте разбираться.
Почему проекты опаздывают по срокам?
Основных причин может быть несколько. Первая из них и наиболее распространенная – изначально поставленные нереальные сроки. Так как ТОПы не видят всей картинки происходящего в проекте целиком и не могут, соответственно, оценить загруженность ресурсов в конкретный момент времени, то и сроки ставятся нереальные – попробуй, выполни.
Вторая причина – незаинтересованность исполнителей в скорой реализации проекта. Так происходит, как правило, из-за «незаточенности» под проектную деятельность системы мотивации. Менеджер проекта «создание корпоративной системы спутниковой связи» получает помесячную зарплату? Тогда в его интересах затянуть проект как можно дольше, разве нет?
Третья причина – отсутствие системы оценки и ранжирования проектов в соответствии со стратегическими целями компании. Ситуаций, когда у несчастного менеджера в самый разгар работ вдруг забирают людей/технику на более важный, по мнению начальства, проект, бывает множество. В результате ничего не сделано на обоих проектах и начинается борьба за ресурсы между менеджерами проектов.
Помимо этих причин есть, конечно, и целый ряд других – для каждой компании и каждого проекта они будут разные, но, по сути, все они сводятся именно к этим трем…
Почему перерасходуется бюджет проектов?
Точно также как и со сроками, основных причин несколько, и при ближайшем рассмотрении они окажутся тесно связаны с уже вышеописанными. Первая из них – задержки в сроках проектов (отчего они бывают, мы уже знаем). Не успеваем смонтировать все оборудование? Значит, надо платить дополнительную зарплату людям, возможные штрафы заказчикам, доплачивать за работу подрядчиков и т.д. Сюда же стоит включить и недополученную прибыль. Кстати, связка «деньги-время» постоянно преследует любой проект – затянули проект, увеличился и бюджет, и наоборот. Ведь время – это те же деньги, известная крылатая фраза абсолютно права. Сюда же относится и приоритетность проектов (система их оценки и ранжирования), вернее отсутствие четко определенных приоритетов – был бюджет проекта, взял да и сплыл в пользу неожиданно более важного проекта.
Вторая причина – все та же система мотивации. Менеджер проекта сидит на проценте от бюджета проекта? Ждите, скоро вы услышите 1001 аргумент, почему этот бюджет надо немедленно увеличить, и не удивляйтесь потом, почему конкурент смог за те же деньги протянуть в три раза больше, например, оптоволоконного кабеля.
Третья причина – это отсутствие опыта управления контрактами/отношениями с подрядчиками. Проекты не существуют в вакууме, в нем заняты не только вы, но и субподрядчики. И чем больше игроков в деле, тем больше риск, что что-то пойдет не так. Затянул субподрядчик строительство, в результате, вы опоздали с монтажом сети. А это значит, что сроки и бюджет увеличились, а прибыль уменьшилась.
Как лечить?
Прежде всего, нужно четко понимать, что хороший инженер отнюдь не означает хороший менеджер, и, исходя из этого, уже набирать персонал в проекты. Технические знания для менеджера проекта, безусловно, плюс, но не самое главное. Помимо этого мы советуем провести для всех менеджеров проектов и функциональных руководителей практикум, обучающий основам проектного менеджмента – для успеха проекта все ваши сотрудники должны говорить на одном языке, под понятиями «проект» и «бюджет» они должны понимать одно и тоже.
Вот персонал набран и обучен, уже можно начинать работать? Нет, еще нельзя – работать то они будут, но вот сможет ли ТОП-менеджмент эффективно управлять? Поэтому просто необходимо перейти от «ручных» методов управления к комплексной системе управления проектами. Для этого необходимо создать централизованную систему сбора информации о проектах и ее анализа для предоставления ТОПам, которые на основании получаемых отчетов и будут принимать судьбоносные решения. Примерный алгоритм действий будет таким (у каждой компании своя специфика):
1. Создание реестра проектов, ведущихся в компании, с четкой приоритезацией. Это делается самими ТОП-менеджерами, которые сопоставляют каждый проект со стратегическими целями компании. Как правило, после этого этапа большая часть того, что ранее считалось в компании проектом, в реестр не попадает и дается на откуп функциональным подразделениям (например, закупка программного обеспечения, обновление парка машин и т.д.)
2. Разработка основных принципов управления проектами компании, которыми будут руководствоваться менеджеры проектов, создание единых шаблонов отчетности, заполняя которые с определенной периодичностью (обычно раз в неделю), менеджеры проектов будут передавать информацию о своих проектах в центральный офис, или отдельно созданное подразделение (если проектов много) – Проектный офис.
3. Создание модели пилотного проекта при помощи специального программного обеспечения и отработка процесса переноса информации из отчетов в модель, ее анализ и предоставление информации ТОПам. Для этого также необходимо прописать все бизнес-процессы пилотного проекта.
4. Разработка и создание системы мотивации, которая позволит всем изменениям закрепиться и не допустит возникновения ситуаций, когда, например, в интересах менеджера затягивать проект. Наоборот, в интересах менеджера должно быть как можно скорейшее завершение проекта, и именно за это он должен получать вознаграждение.
Это базовый список этапов, необходимых для того, чтобы любая ИТ-компания (и не только) смогла управлять своими проектами действительно системно. Внутри этого списка есть, конечно, подэтапы, есть много сложностей и рифов, а также понадобится и время, чтобы система прижилась и обкаталась на месте. Но вся эта работа стоит и экономии ресурсов (до 25%), и прогнозируемости рисков (до 70%), и сокращения временных затрат (до 15%). Игра стоит свеч, разве нет?
Анна Старинская, генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина»
