О разразившемся мировом кризисе написано и сказано уже немало, в основном говорилось о макроэкономических прогнозах, курсе валют, причинах кризиса и поисках виновного. Увы, даже если виновные будут найдены со 100-процентной точностью, то вряд ли это что-то изменит для бизнеса. Поэтому от обсуждения на тему «Кто виноват?» стоит перейти к вопросу «Что делать?», тем более что за почти полгода кризиса никто не стоял на месте.
Итак, что же мы имеем сегодня, какие конкретные неприятности и угрозы принес кризис, с которыми хотим мы или нет придется справляться? Начнем с вещей глобальных, релевантных для любого бизнеса и проиллюстрируем ситуацией на рынке лицензионного программного обеспечения (ПО).
Что происходит?
Во-первых, это, конечно, падение курса национальной валюты, что автоматически сказалось на ценах импортируемой в страну продукции, сделав ее дорогой, в результате чего упал спрос. В этом вопросе можно наблюдать некий оптимизм, мол, зато отечественный производитель получил дополнительный стимул к развитию, но это не совсем так. Дело в том, что у многих импортируемых продуктов просто нет отечественных аналогов, в основном это касается сферы информационных технологий. Конечно, если кризисная ситуация продолжится длительный период, вполне возможно что такие аналоги появятся, но для организации подобного производства нужны немалые средства.
Во-вторых, ужесточение условий всех видов кредитования, что автоматически делает деньги дорогими. Вместе с повышением кредитных ставок на уже оформленные кредиты это не только снижает спрос на продукцию (в большей степени на ту, которая не относится к товарам первой необходимости), но и создает дополнительный барьер на пути создания отечественных аналогов импорта.
В-третьих, это влияние СМИ, которые часто просто пугают своими прогнозами рядового гражданина, что заставляет последнего откладывать даже уже запланированные покупки на лучшие времена. Плюс к этому повышение тарифов на коммунальные услуги и иные неприятности. В масштабах всей страны это означает очередной виток снижения спроса.
Если же говорить конкретно о рынке лицензионного ПО, то в результате мы имеем процесс под названием «роем яму сами себе», а именно тотальный демпинг среди софтовых и не только компаний. В последнее время мы все чаще сталкиваемся с ситуацией, когда софт продается, что называется «в ноль», лишь бы продать и окупить текущие расходы, либо получить хоть какую-то прибыль. Масла в огонь добавляют сборщики компьютерной техники, основной заработок которых – продажа «железа», а предустановленный софт они также продают «в ноль» или даже в минус даже не ради лояльности клиента, а удешевления итоговой покупки.
В результате обороты падают, маржа минимальная, некоторым компаниям приходится идти на крайние меры, вплоть до сокращения персонала и смены офиса. Более того, при работе с крупными заказами и тендерами, для того чтобы этот заказ получить зачастую на часть поставляемых продуктов цена указывается даже в минус. Прибыль же приносит продажа других программных продуктов из итоговой спецификации. В результате целый ряд продуктов становится просто невыгодно продавать, хотя на них и есть спрос – попробуйте объяснить клиенту, почему то, что вчера он купил или ему предлагали по одной цене на самом деле стоит намного дороже.
Что делать?
Итак, основные угрозы и риски описаны выше, теперь попытаемся ответить на вопрос «Что делать?», используя для этого уже накопившийся опыт.
Как уже повелось, сначала глобально о рынке в целом. Компаниям стоит начать адекватно оценивать ситуацию на рынке, понимать трудности, с которыми могут сталкиваться они сами и их партнёры, в первую очередь при кредитовании, и подумать о минимизации затрат. Соответственно, ледует выработать продуманную политику поставок, прежде всего, выстроить оптимальный план отгрузок продукции с возможностью оперативного реагирования на изменения рынка. Необходимо активно работать с основными игроками рынка, чтобы вовремя получать обратную связь с «передовой» и иметь возможность быстрой реакции на изменение рыночной ситуации.
Но все это в общих чертах, теперь перейдем к пошаговым действиям:
Минимизация затрат за счет самых затратных статей бюджета, а это: аренда, персонал, маркетинг. Однако не стоит рубить с плеча и переводить весь офис в удаленный режим работы, попутно сократив половину персонала и зарубив весь маркетинг. Такие действия, конечно, позволят сэкономить, но и разрушат команду, то есть не позволят зарабатывать, а на одной экономии далеко не уедешь – экономия не только должна быть экономной, но и разумной.
Затраты на аренду офиса можно сократить путем простых переговоров с владельцами – выбор офисов сегодня просто огромен, а пустующих площадей все больше, то есть железный аргумент переезда у Вас в рукаве.
Увольнение персонала вообще крайняя мера и, как мне кажется, к ней прибегли лишь те, кто во времена экономического расцвета решали проблемы компании не путем повышения ее эффективности, а при помощи раздувания штата. Безусловно, раз сократиться спрос, значит упадут и обороты, то есть каждый конкретный сотрудник будет меньше занят. А раз так, то стоит подумать о том, чтобы отпустить сотрудников в отпуск по очереди и тем самым скорректировать количество (читай, сэкономить) персонала в соответствии с количеством транзакций компании в тот или иной период. Оговорюсь, что речь не идет о насильственном отпуске – в компании, где была выстроена нормальная рабочая атмосфера, руководство всегда сможет добиться понимания ситуации со стороны сотрудников и помощи в тяжелой ситуации. Вообще в качестве совета могу сказать, что чем более открыты и доступна сотрудникам информация о положении дел в компании, тем более они чувствуют себя вовлеченными и лояльными, и тем менее почва для всевозможных слухов и негатива. Точно также стоит задуматься о возможности для некоторых неключевых сотрудников работать удаленно, естественно уменьшив оплату. По опыту знаю, что в любой компании есть люди, которые с удовольствием согласятся на такой вариант сотрудничества, даже при меньшем заработке.
Маркетинг – это всегда больной и большой вопрос, так как здесь работает правило «что посеешь, то и пожнешь». Конечно, можно зарубить полностью маркетинговый бюджет, но где взять тогда новых клиентов и как поддерживать лояльность старых на должном уровне? Скорее всего стоит еще раз пересмотреть каждую графу маркетингового бюджета с точки зрения эффективности, то есть задать себе вопрос, в каком случае один клиент обходится нам дешевле, если, например, размещать рекламу в печатных СМИ или сосредоточиться на Интернете? Конечно, для интернет-бизнеса ответ на этот вопрос найти легче, в офлайне сложнее, но заняться этим стоит. В результате можно будет сократить маркетинговые расходы и сконцентрировать бюджет на том, что приносит больше всего клиентов.
От минимизации расходов перейдем к финансам. Если раньше в компании не было практики составления бюджета в трех сценариях (пессимистичный, реалистичный и оптимистичный), то самое время этим заняться. Это нужно для того, чтобы быть готовым к любому изменению ситуации и иметь перед глазами инструмент, позволяющий не только эту ситуацию оценить, но и составить план действий. Таким образом, время на принятие управленческих решений значительно сокращается, что позволяет не работать в пожарном порядке и не делать необдуманных трат. Естественно, планы – это одно, а реальность – совсем другое, поэтому важно оперативно вносить все изменения (желательно подекадно) в план и корректировать его. Внимательно следите за статистикой поступлений. Если есть отклонения от запланированных показателей в первой декаде месяца, пересматривайте расходную часть (рекомендуем оставить платежи по расходным статьям на вторую декаду месяца, чтобы было проще сориентироваться относительно возможных объемов).
Если Вы помните, один из глобальных негативных факторов – это колебания курса национальной валюты. Не секрет, что цены на многие товары привязаны к долларам, в результате цена в гривнах меняется чуть ли не несколько раз в день. Поэтому важно тщательно следить за курсом и быстро вносить изменения в прайс-листы, чтобы не было ситуаций, когда приходится звонить клиенту и говорить что-то вроде: «Здравствуйте, товар стоит дороже чем мы Вам говорили» – лояльности к Вам такой подход не добавит. Более того, стоит взвесить что Вам дороже – эта самая лояльность клиента или несколько сот долларов прибыли, и как себя вести в ситуации, когда заказ сделан, а товар подешевел.
Раз уж заговорили о лояльности, стоит остановиться на этом вопросе подробнее. В кризисный период разница между затратами на привлечение нового клиента и удержанием старого еще более возрастает. Поэтому стоит задуматься об усилении акцента на различные программы лояльности и при перераспределении маркетингового бюджета сделать акцент именно на этом. Содержание этих программ само собой варьируется от вида бизнеса, на нашем примере это всевозможные скидки на продление лицензий, создание предложений пакетов программ по сниженной цене, проведение бесплатных образовательных мероприятий по различным решениям для клиентов и т.д. Сюда же можно отнести организацию и проведение мероприятий по повышению уровня компетенции Вашего персонала с привлечением производителей – чем быстрее и качественнее сотрудники смогут ответить на вопрос клиента, тем лояльней к Вам будет его отношение.
Улыбка кризиса
Как говорится, нет худа без добра. Помимо угроз и опасностей кризис стал причиной и позитивных сдвигов на рынке. Например, резко изменилось отношение многих производителей к своим партнерам, непосредственно продающим их продукцию. Если раньше наблюдалось что-то вроде «мы практически монополисты, поэтому все равно покупать будете у нас», то сегодня могут просто не купить. Естественно, что теперь производители стали более лояльны к дистрибуторам и готовы на многие уступки, причем не только ценовые. Также к позитивному моменту можно отнести уже упоминавшиеся программы лояльности для клиентов – их на рынке становится все больше, то есть появляется не только конкуренция за счет демпинга.
В качестве эпилога
Все чащи и чаще в нынешней кризисной ситуации вспоминаются слова из известной песенки про «неприятность эту мы переживем». Кризис не вечен, пройдет и он, но в то же время мне почему-то кажется что этот кризис далеко не последний, как, впрочем, и не первый. Поэтому самое время делать выводы и накапливать опыт управления компанией в кризисной ситуации, кто знает когда он пригодится нам в следующий раз?
